发展时风造福员工奉献社会——记全国人大代表，时风集团党委书记、董事长刘义发

发展时风造福员工奉献社会——记全国人大代表，时风集团党委书记、董事长刘义发
莘培培
“时风时风，路路畅通”，提起这句被亿万百姓所熟识的时风广告语，就会自然而然地想到时风集团创始人刘义发。在他的带领下，时风集团由小到大、由弱变强，由不知名的小厂成为全国知名的国家特大型企业，资产达60亿元，品牌价值超过200亿元，稳居中国农机工业50强第1位，解决了高唐30000人的就业问题。看准的事就干
    时风集团能取得今天辉煌的业绩就是实干的结果，刘义发始终坚信，只要抓好产品定位，看准了就干，一定能够做大做强。时风当年选择三轮车产品时，一直不被看好，大家认为这种低技术、低价格的产品跟不上20世纪80年代的节奏，甚至有人预言寿命不会超过一年。二十年过去了，时风三轮汽车产销量已经连续十五年位居行业第一，超过1000万辆三轮汽车奔跑在广袤的中国大地。当年，时风单缸发动机、时风拖拉机产业面临行业没落、市场信誉缺失的市场环境，专家都在怀疑是低技术的产品与市场不相适应，刘义发却大胆决策，以新颖的产品设计、卓越的产品品质和周到的服务重拾市场信心，在上马当年就干成了全国第一，使全国亿万百姓记住了“时风制造”，向世人证明了发展农用车的决策能够经受住历史的考验，在中国农机发展史上留下浓墨重彩的一笔。在实践中提升管理
    经营了多年的企业，刘义发有独特的体会，他常说，管理就是质量越管越好、成本越管越低，销售越管越畅通；只有倒闭的企业，没有倒闭的行业。企业经营的好坏，体质是一个关键因素，但并不一定是决定因素。当年农用车行业的“八大巨头”，经过十几年的竞争相继倒闭，根本原因就是在于管理上有差别。刘义发果断决定推行“千斤重担众人挑，人人头上有指标”的管理经验，在管理中实施四项定额管理，以劳动定额为主，辅以动力消耗定额、费用定额和材料消耗定额，实施定额管理后，干了多少、消耗了多少都与收入挂钩，这一创新改革使员工的劳动积极性得到了充分发挥。直到现在，四项定额管理仍然是时风集团的管理基础。后来，他又提出了“企业要由量变向质变发展，管理由粗放型向集约型转化”的管理政策，正是由于他及时推行跟随时代步伐的管理政策，才铸造了一个发展后劲十足的时风。团结出战斗力
    时风在发展过程中兼并联合了几家企业，可以说时风的班子队伍是“多民族”的领导班子，但大家并没有因此而产生顾虑，正是时风“无为而治”的管理方式把大家紧紧地拴在了一股绳上，牢牢地凝聚在一起。在管理上，刘义发一直秉持“谁分管、谁签字、谁负责”的态度，他认为“不管”就是最好的管理，很多企业的“一支笔”方式，不仅浪费了大量精力，而且还使管理效率大打折扣，他自己把精力主要用在关系企业发展方向的一些大事上来。时风员工队伍是一只敢打硬仗、敢啃硬骨头的队伍，在很多次大规模的工艺布局调整中，从来没有因为调整影响生产，很多搬迁都在一夜间全部到位，第二天正常生产。在刘义发的带领下，像热电、轻卡、轮胎、锦纶工业布等重大项目建设，凭借团队力量取得了非常好的效果，被外界誉为“时风现象”和“时风速度”。有所为有所不为
    虽然时风不断发展壮大，但刘义发从来没有搞特权，相反他觉得身上的担子更重，责任更大。为带出一支高效廉洁的干部队伍，他以身作则，要求别人做到的，自己首先做到；要求别人不做的，自己首先不做。刘义发是时风全体员工的表率，他常说，“家有房屋千万间，睡觉只须三尺宽”，自己生活幸福，衣食住行无忧，更要让30000员工都能享受到发展成果。在他的带领下，时风集团建设了职工住宅楼、职工食堂、职工工寓，开设了图书室、阅览室，篮球场、乒乓球馆，解决了职工的生活问题。2008年金融危机期间，全国特别是长三角、珠三角地区倒闭了数十万家企业，大批工人下岗失业，时风同样遇到了前所未有的困难。即使是在那种形势下，时风没有裁减一名员工，没有拖欠一分钱工资，而是千方百计丰富生产内容，确保员工正常上班。曾经有记者采访他：“自己感觉最大的收获是什么？”他说：“我只是干了一个共产党员应该干的事。成绩只代表过去，荣誉决不能成为包袱，时风发展任重而道远。无论何时何地，我都将严格按照一名优秀共产党员的标准要求自己，把时风、把高唐发展得更加美好。”

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